Peer learning

Místo původního termínu „peer review“ (viz níže), který mohl některé organizace vzhledem k evokaci evaluace odrazovat, jsme se rozhodli používat „peer learning“. Ten lépe vystihuje, že se jedná o vzájemnou zpětnou vazbu a vzájemné učení a obohacení obou partnerů/organizací.

Podstatu procesu (ač s využitím původního názvu) dobře vystihuje toto vysvětlení:

„Peer review je proces zpětné vazby, ve kterém se organizace otevře názorům zvenčí a pozve k diskusi nad svými strategickými otázkami partnera z jiné organizace. Partner, který se může, ale nemusí pohybovat v podobné oblasti činnosti, tak může vnést do diskuse v hostující organizaci nový pohled, nastavit zrcadlo. Zároveň však i partner odchází s novou inspirací pro svou práci. Právě ve vzájemnosti pomoci na růstu odborných kapacit a v efektivitě zapojování lidí z praxe spočívají dvě hlavní výhody peer review.“ (dle Metodiky Peer Review nejen pro organizace sdružené ve FoRS, ke stažení zde).

Myšlenka zavést peer review mezi dvěma organizacemi ve FoRS vznikla z potřeby vnést prvek objektivnosti do každoročního sebehodnocení členů a pozorovatelů FoRS dle Kodexu efektivnosti FoRS od jeho přijetí v roce 2011. První peer review bylo pilotované v roce 2012 (členská organizace SIRIRI). Jednalo se o strategické peer review, kdy byla experty poskytnutá zpětná vazba na strategické otázky organizace. Na základě tohoto procesu byla zpracovaná Metodika Peer Review nejen pro organizace sdružené ve FoRS (obsahuje také zprávu z peer review se SIRIRI), určená pro podporu jak strategického peer review celé organizace, tak méně rozsáhlé peer review založené na Kodexu efektivnosti FoRS. Následně proběhla další dvě peer review. Peer review bylo také replikované v rámci České evaluační společnosti, pozorovatelské organizace FoRS. Sekretariát FoRS každoročně vybízí členské a pozorovatelské organizace, aby významného potenciálu  organizací s různorodou expertizou ve FoRS pro vzájemné obohacení využily, a má podpůrnou a zprostředkovací roli při hledání vhodných partnerů a procesu samotném.

Dále již používáme aktuální vhodnější termín peer learning.

a)      Peer learning dle Kodexu efektivnosti FoRS

Nejdříve provedeme sebehodnocení dle Kodexu efektivnosti FoRS my, ideálně proběhne diskuze celého našeho týmu, poté s partnerem a na základě toho vybereme, na co se chceme zaměřit: buď na nějakou slabou stránku, nebo můžeme vybrat jeden klíčový aspekt, třeba i určitou silnou stránku (např. práce s partnery, zohlednění lidských práv, transparentnost, udržitelnost atd.), kterou chceme dále posílit. Poté provedeme peer learning – vzájemnou zpětnou vazbu např. dle této struktury (metodika, str. 6-7):

1. Jak podle vás naplňujete tento princip/indikátor? (…. škála hodnocení je vždy: ne – omezeně – většinou ano – zcela ano, odpovědi by však měly být v rozhovoru širší)
2. Můžete uvést konkrétní příklad, kdy se vám to daří, případně nedaří?
3. Jak můžete tento princip/indikátor naplňovat ještě lépe? Usilujete o zlepšení – je pro vás prioritou? Jaký, byť drobný krok můžete udělat?

… atd. pro všechny principy a indikátory)

Dále si mezi oblastmi zlepšení zvolí priority a nastaví si akční plán pro posílení vlastní efektivnosti. Doporučuje se nastavit termín pro revizi akčního plánu a zhodnocení zapojení do peer review nepozději do 6 měsíců. Odhadovaný čas: nejméně 3–5 hodin na vlastní peer review, čas na předchozí sebehodnocení se liší dle typu organizace a míry zapojení jejích zaměstnanců, dobrovolníků, členů a partnerů.

b) Strategický peer learning (viz zpráva SIRIRI a metodika)

Je vhodný v situaci, kdy si organizace prošla určitým vývojem, má v plánu provést určité změny, potřebuje vyjasnit silné stránky, co může opustit a co rozšířit, na čem stavět. Správní rada/Valná hromada organizace dá mandát k peer learningu a propojí se strategickým plánováním v organizaci. Případně má daná organizace již nastavené nové cíle, ale musí je uvést v praxi. Organizace si přizve experta/y. Jedná se o časově náročný proces – i při velké efektivnosti trvá minimálně 6 měsíců. Je také možné se mezi organizacemi domluvit a jedna se od druhé učí jejich silné stránky např. na několika setkáních.

• poskytování podpory při identifikaci partnerství pro peer learning ze strany zájemců
• poskytování podpory v celém procesu

Zapojení expertů z praxe

Díky FoRS, které sdružuje řadu organizací, mají členové přístup k řadě odborníků, kteří mají praktické pracovní zkušenosti ze stejné či obdobné oblasti. Jak dokazují pracovní skupiny a vzdělávací aktivity FoRS, řada těchto expertů je rovněž ochotna se o své zkušenosti podělit.

Oboustranný přínos

Je to jednostranná služba? Ne. Jednostrannou službou může být právní nebo účetní konzultace (např. jak řešit veřejnou sbírku). Peer learning přináší příležitost řešit mimo jiné i otázky, které jsou v příběhu každé organizace jedinečné a nemají univerzálně platné řešení. Jak řešit vztah s projektovými partnery? Jak nastavit optimální míru transparentnosti? Jak najít rovnováhu mezi profesionální složkou organizace a dobrovolníky? I když partner může na tyto otázky rovněž odpovídat, je jeho vstup spíše podkladem pro porovnání různých přístupů – je inspirací. Tím dochází k vzájemnému sdílení zkušeností a pohledů.

Nízké náklady

S trochou nadsázky lze říci, že v nejlevnější, minimalistické formě tvoří náklady za peer learning pouze cena společného oběda. V jeho rámci lze prodiskutovat jednu či několik málo konkrétních oblastí. Z pilotní fáze vyplývá, že na vzájemná zpětná vazba v rozsahu celého Kodexu efektivnosti FoRS je třeba minimálně 3–5 hodin, přičemž je třeba započítat čas na předchozí sebehodnocení v rámci jednotlivých organizací. I v takovémto případě jde však zejména o investici časovou – setkání v tomto rozsahu lze uskutečnit v kanceláři jedné z organizací či v některé z blízkých kaváren. Na druhou stranu strategický proces SIRIRI – včetně tvorby metodiky – trval celkem devět měsíců.

Poskytnuté informace ze strany členů a pozorovatelů FoRS budou uchovány jako důvěrný materiál a nezveřejňovány. Seznam organizací, které sebehodnocení za daný rok odevzdaly, bude zveřejněn na webové stránce FoRS. Pro účely Valné hromady a externí prezentace bude zpracováván souhrnný dokument s vyhodnocením výsledků všech vyplněných formulářů bez uvedení názvů organizací.

Peer learning není kontrola, ale sdílení různých pohledů a zkušeností

Jednou z velkých obav je obava z kontroly. Přichází odborník z jiné organizace. Bude kontrolovat, jestli jsem dělal svou práci dobře? Přeci jsem ji dělal, jak nejlépe umím. Jak bylo vyjádřeno výše, peer learning pomáhá hledat cesty, kterými musí projít každá organizace sama. Účetní kontroly je možné se obávat, protože se může stát, že odhalí nedodržení obecně platných pravidel. Kodex efektivnosti FoRS ovšem nutně nedává jasné instrukce, co a jak implementovat v konkrétním kontextu práce. Také v případě organizačního rozvoje není možné hledat obecná pravidla, ale spíše klást správné otázky, naslouchat, popřípadě dávat tipy na základě vlastních zkušeností. Není tedy vždy zřejmé, zda má lepší řešení ten, kdo žádá o radu, nebo ten, kdo radu dává.

Knih, blogů a dalších zdrojů o organizačním rozvoji a o jednotlivých aspektech práce rozvojových a humanitárních organizací existuje celá řada. Je důležité z nich čerpat, často je však problém vztáhnout zkušenosti autora na sebe a řešit konkrétní situace. Peer learning mezi vámi a partnerem, kterého si zvolíte, je proto velkou příležitostí pro sdílení praktických zkušeností.

Peer learning neznamená ztrátu know-how

Na tomto místě je dobré zmínit, že základním předpokladem pro úspěšné absolvování peer learningu je otevřenost obou partnerů. Častým argumentem, který zaznívá proti peer learningu, je obava ze ztráty know-how. Riziko ztráty know-how je na obou stranách, lze mu však předcházet. V první řadě je třeba vytvořit přesné zadání a zformulovat očekávání od peer learningu. Jaké otázky chce organizace řešit? Jsou oblasti, které nechce před partnerem otevírat?

Dalším klíčovým předpokladem pro úspěšnost peer learning je prostředí vzájemné důvěry. Lze si jen těžko představit, že si organizace jako partnera pro peer learning vybere někoho, komu nedůvěřuje. Pokud se však na peer learningu ve větším rozsahu podílí více lidí, je dobré, aby také všichni měli možnost vyjádřit se k výběru partnera.

Peer learning sám o sobě nevede ke změně

Peer learning je nástroj pro získání pohledu zvenčí, pro „nakopnutí“, získání inspirace. Z toho vyplývá zásadní limit: Peer learning není nástrojem, který by dokázal přímo měnit organizaci. Je nesmírně důležité, aby si toho byl vědom partner, který do organizace přichází. I když v rámci peer learningu partner uvidí nastavení, které je potřeba v organizaci změnit, není v jeho možnostech a v možnostech peer learningu, aby partner provedl jakoukoliv změnu organizace. Je zároveň potřeba, aby toto vědomí limitů bylo oboustranné – ani samotná organizace by tedy neměla očekávat, že v rámci peer learningu dozná nějaké změny. Peer learning má možnost odhalit potenciál pro změnu, příležitosti a hrozby. Peer learning může nastínit, jak by se dala změna naplnit. Samotné vytvoření plánu a jeho implementace je však na organizaci samotné a do procesu peer learningu nepatří.

Na co je třeba se zaměřit, aby byl peer learning úspěšný?

• Shodněte se v organizaci, proč a jak budete dělat peer learning.
• Vyberte si partnera, kterému věříte
• Buďte ochotní přijmout jiné pohledy, změnit se a dělat věci jinak.